1.定位客户市场和核心业务

对于中国移动而言，全业务主要面向哪些客户和哪些业务需要明确。对于发展客户和业务的主次、轻重、节奏、先后、规模等问题，都需要根据公司在本地的市场份额、优势地位、本地需求、竞争对手的重点进行权衡思考。

2.识别全业务运营能力的关键短板

要重新审视网络资源、营销资源、终端、IT集成资源、宽带运营能力、行业信息化的开发能力，并结合可持续发展能力评估中的短板进行联动分析。

3.建立全业务产品体系

中国移动在全业务产品体系的建立、新业务的服务标准化、资费定价模式、商业模式设计能力等方面还需要改进。在目前低成本运营的压力下，更要依托客户数据库营销进行精准细分和精确营销，使得营销资源使用效率最大化。此外还应对战略客户群进行区别定位，在业务提供、广告促销、服务补贴、终端定制、客户经理响应等环节上实现差异化组合。

4.建立全业务运营体系

尽快建立全业务的运营体系，特别是针对宽带业务和集团信息化产品的后台支撑能力、IT系统和响应流程体系。

5.建立业务外包模式

在家庭客户和集团客户市场上，针对端到端的上门业务和属地化业务，利用各种IT代维力量和社区服务力量进行业务的维护和服务响应，开发外包的社区型服务渠道是中国移动的一次新的渠道转型尝试。针对集团客户市场的SI代理服务和集团产品的销售服务，进行有机整合，形成规模效应和市场压制态势，是中国移动在全业务转型过程中，尤其是在集团客户这样最有价值的客户市场上延续优势的重要竞争原则。

6.实现全业务营销渠道和服务体系的转型

中国移动应迅速建立一套适应端到端业务、客户上门型业务、体验营销、数字化网络营销、一对一定制化营销等移动互联网时代新形势的新型营销模式，包括省公司、市分公司、县分公司、营业厅四位一体的服务营销体系，使公司的市场控制力得以延续。

7.调整和优化组织结构

尽快建立面向全业务运营的组织体系，包括专业的信息化和互联网运营中心、数据业务的分层管控、项目制和团队化的运作模式、产业合作管理机构、针对转型业务的前后台一体化的流程体系。公司在战略设计上应该遵循大规模定制的思想，尽量采用集中化的流水线生产模式和标准化管理手段，挤出更多利润投入移动互联网和物联网等新兴战略领域。针对互联网长尾效应和小众业务的差异化运营，应该把自己定位为平台，聚合产业资源，搭建大卖场，控制用户界面和消费数据资源，达到夯实产业主导地位的目的。

8.培养IT人才、信息化开发人才队伍

建立人才队伍，可通过自己培训、外部引进、对手反挖、校企合作、兄弟公司资源共享等多种方式，也可以考虑做一些“十二五”的人力规划专题。

9.建立新型的企业文化

全业务时代，企业文化应体现在速度、效率、协作、共享、学习、创新等新的运营理念上。

10.开展新型社会责任工程

在倡导低碳的时代，调结构、促转变、保民生的新型社会责任工程是中国移动新的重任。在教育、医疗、健康、社会安全、应急保障、社会热点事件、流动人口管理、党政组织建设、服务型政府的效率提升和公平正义维护等领域，中国移动需要开发更多的特色服务产品，达到经济效益和社会效益兼顾的目的。
（来源 人民邮电报）