责任心、信心、决心

一、如何做好维护工作？最重要的是三个字“责任心”。 如果“责任心”这三个字只体现在大区总经理身上，而没有深入贯彻到维护区经理、分站长，那么我们的维护工作是很难展开的。从维护角度谈责任心，不仅是我们维护单位的员工要有责任心，还有他方的责任心。他方的责任心主要体现在施工方，要让他们也必须要有责任心。 我大区（华东区）2007年至2009年的每年干线（本网）的运维指标均为8.08次/年。2007年实际中断了7.8次；2008年实际中断了３.08次，2009年到目前为止是零阻断，中断次数在逐步在下降。 也许有人会说，华东区的线路有其优越性，因为一干、二干部分线路是双路由。但是我想说的是，这样的线路状况并不是今天才有的，而是2008年、2009年这双路由都是通的。在这一样的状况下，华东区运维质量的确在不断提高。这和每一个员工的责任心是分不开的。我想举一个案例，是2009年代维联通干线中断时发生的事情： 案例：09年4月20日，华东代维联通干线在临海往宁海处11.44公里（属台州中心站管辖范围）发生一起中断。中断的原因是村民突然挖竹笋，此次中断为意外中断。面对这次中断我当时考虑的问题是：     1）、为什么挖竹笋会挖那么深？我们的线路被挖断了48芯。     2）、维护区的情况汇报是否真实？     3）、虽然是意外中断，对我们的教训是什么？ 带着这三个问题，我到达了现场，经了解情况发现中断的原因是真实的。在中断的当天晚上我接到了3个电话。第一个是维护区中心站长姚行健，他对我说：“叶总，对不起，我给华东拖后腿了。” 为什么他会说这个话呢？我们华东当时正在积极备战09联通招投标，我下了通知同时抄送运维部，在这期间，所有维护区经理包括我在内，如果发生线路中断，中断１次的惩罚等同于平时3倍的惩罚。如果中断原因是人为因素造成中断那么维护区经理就自动下课。这个通知不仅下发到维护区，同时还下发到各台站。每个华东的员工都知道这个期间不能发生中断。 这起中断发生之后，他（姚行健）主动打电话给我承认他（们）给华东区拖了后腿。延伸的问题是这个维护区经理对线路中断的反应。虽然是意外中断，但是他对他的维护工作有责任心。 第二个电话是杭州维护区经理徐海兵，他说：“叶总，我们已经接到通知，这次中断对我们招投标会有什么影响吗？” 第三个电话是宁波中心站长颜学勇给我打来的。同样关心的是这次中断对华东区的影响。 虽然这是一次线路的意外中断，但是反映的是我大区的维护区经理都在关心这个事情。大家不仅仅是谈了对这次中断的看法，同时更关心这次中断给华东区今后的市场工作会造成什么样的影响。 第二天我和维护区经理开会时首先承认这次中断事故我有责任。这次的隐患是可控的。在经过1天的普查后，发现这段线路隐患只有4处，且都在深山里。而每年4月到5月间都是挖竹笋的高峰期。如果对此段线路事先进行控制是可以避免中断的。其次，我要求整治。并且马上联系客户做整治方案。客户给我的反馈信息是：“我宁可给你１０万，也不希望再出现中断。” 这句话给我们的反思是在有隐患的地方，客户可以出钱让你去整治，因为客户和我们的目标是一样的，那就是不能有中断。 线路路由的整治是线路安全的最基本保证。因为路由不清，线路隐患不清晰，标石没有，而造成这样类似的中断占总中断次数60%以上。防止这些中断的发生可以从以下６方面加以控制： 1. 线路路由整治是线路安全的最基本保证：  自然隐患整治 当我还是温州维护区经理时，每年到汛期，有个地方就会塌方，如果隐患不彻底根治，塌方的情况每年一定会发生。所以我们一线的员工只要天气一下雨或者有洪水发生时都会去查看这个隐患，相对来说是增加了劳动强度。 但是通过整治，这个隐患就彻底消除了。我们华东区在没有向总部要一分钱的情况下，在2007年把整个大区容易因台风、暴雨侵袭而造成中断的隐患以及容易在汛期威胁到线路安全的隐患进行了彻底的整治。这些整治的费用全是由客户出的钱，整治后的线路得到了客户的认可。这些隐患点在2007年，2008年台风过后再没有发生中断。 路由标石整治 在我的维护意识中，标石不仅仅是一个标石，它代表我们的一个员工站在这里看守线路。我为什么讲这个话，我们巡线的速度大致应该是1小时4-5公里，巡线1公里时间也就15分钟。一个员工在一天巡线的过程中只有15分钟来控制这1公里的线路。那么，大家想一下，要控制施工隐患，是不容易的。往往我们的很多中断是在员工刚巡过的线路后发生中断的，但是在华东区，经过我们对标石的整治，员工经常接到电话，施工单位主动联系我们。我也在总结，其实施工单位没有一家会明知道地下有光缆而不顾，愿意去挖断它的。相对来讲，施工单位担心的是找不到或不知道光缆的路由的走向。所以，我们在标石上留下电话，施工单位一定会联系我们。这个标石就等同于我们的员工站在那里。 那不是一天、二天，而是365天的站在那里。线路的整治是一个常年累月的工程，今天5公里，明天10公里，我们干线的公里数是固定的，只要你去整它，一定会有效果的。 我们还做了一项工作，将标石重新刷漆。我真的觉得我们的员工很可爱，大区一旦要求下去（刷标石），在没有雇请一名民工的情况下，华东13000多块标石，员工主动去完成这项工作。因为他们从中尝到了甜头，标石的清晰，路由清晰，减轻他们巡线劳动强度的同时，降低了施工的阻断。 防火、深埋整治 以往发生的中断中，有一些是因为垃圾堆放，在过桥过河处引起火灾将光缆烧断；所以去年我们华东区下了大力气，在所有过河的，容易堆放垃圾而引起火烧的地方，对钢管进行了包封处理。避免因火灾引起的中断。 2.认真落实“以治代守” 今年的形势比较严峻，很多隐患不去治理他，会造成中断的潜在危险。整治隐患的最终目的把员工从看守隐患中解救出来。 3. 变未知施工为已知施工，已知施工变无隐患施工。 让员工建立隐患意识 在巡线中，员工发现隐患，他的隐患意识直接关系到线路安全。在华东区，巡线的员工发现隐患时他很高兴，因为发现了隐患就必须要整治，隐患就是市场，有了市场的开发，员工就可以拿到相应的市场奖金，而同时，线路也得到保护，中断得到了提前的控制。其实很多的施工在前期是有迹象的，需要我们的员工善于去发现施工的迹象，比如说施工的前期地上会有石灰线的标记，或者有个方块打个小眼说明这个地方必定要施工。有经验的员工，并不是等到挖掘机来了才发现了施工隐患。 加大宣传力度 真正的意义宣传，主要是要建立一些施工单位、光缆沿线的村民村长的联系方式，尽量把未知施工变成已知施工。 把已知施工变无隐患施工没有绝招，只能靠维护区经理、一线员工层层负责，而不是层层汇报。员工没有隐患意识，而是层层汇报，那么谁去解决这个隐患呢？我区的要求是：有隐患，该谁去解决，就谁去解决。而且必须解决。 加强与施工单位的有效沟通 适时增设临时路由设施 有些道路施工时我们的四道防线很容易让别人扯掉，特别在影响到车辆通行的时候。如何让我们的警戒线在不影响车辆通行的情况下，又能让施工方知道这里有光缆，让他们知道我们作为光缆的维护单位，对保障线路的安全极其重视。我在这里有一个小小的省钱又有效的经验给在座的分享：“临时标石”： 买根6米的PVC管，裁剪成每根长度为1米，插在施工线路上，起到警戒线的作用，既可以让车辆正常通行，也可以让施工单位知道我方光缆在什么位置。有需要的话，可以把水泥灌满PVC管，再把电话喷在上面，施工方就会认识到这条线路很重要，可以有效的减少施工中断。 4.把员工从繁重的隐患看守解放出来，实现隐患的“零”看守。 有些隐患，单一的靠员工看守，人员可能分配不过来。很多施工中断的原因是因为挖污水管或者挖水沟时把我方线路挖断。其实施工方的施工是有周期的，我们可以派个员工在这里长期看守。但是这样就会浪费很多人力。我区的解决方法是只要施工方的管道和我方光缆有交越，我们就要求施工方先拿出保护我们的光缆的解决方案，保证我方光缆不受影响。这样一来，隐患消除了，就无须派员工在现场看守。可以把员工从繁重的隐患看守中解放出来。 5.根据不同时期，适时调整维护的“重点”。 既然我们从事的是光缆维护行业，那么我们一年的维护工作是不能停止的。我认为做好维护工作一定要根据不同时期，适时调整维护的重点。下面我讲一下哪些是我们通常说的维护的“重点”时期： 重点一：招投标，省公司集团总部（客户）检查时期 例如，今年招投标阶段，我提出保障要求，在招投标期间如果干线中断1次，相当平时断3次。为了就是让员工知道在招投标期间如果你维护的干线中断了，等于你把代维丢掉了，也就是把市场弄丢了。你把市场弄丢了我们就没有业务，没有业务就没有工作，就等同于你把自己的工作丢掉了。这样一来员工就会自觉地引起重视。在省公司检查前员工就会主动地去做工作，为的是避免中断的发生。 重点二：植树、挖河，清明防火时期 在这些特殊季节，我会打电话给维护区经理，是否会引起火灾，对我们线路是否会造成危险。 重点三：施工高发期，调整大区维护力量 重点四：汛期 6.提高员工的自觉维护意识 这点是做好维护工作的重中之重。员工是否在巡假线？员工是否发现今天线路上有施工现象？当员工有了维护意识后，他认为这个隐患会造成管道压坏，会造成我方光缆有损伤。这样一来发现了隐患，进行了整治，消除了隐患同时又拿到了奖金，这样就形成了一个良性的循环。总而言之，发现隐患，自觉的去处理隐患，从而避免施工中断，这一切的工作都需要我们的员工具有很强的“责任心” 二、市场项目运作方式 1.信心 作为一个大区的管理者，你的信心要带给你的被管理者。你有了信心，他们会更有信心。信心的建立通过以下3个方面：     外部客户资源 完成一个市场任务要敢于和外部的客户进行沟通。良好的外部客户资源是信心的第一个基础。 维护质量（实力） 当客户把市场交给你时，考虑的是你是否具备这个能力去维护线路？客户会考察你的维护质量和实力。 高效的市场团队 市场团队不仅仅是大区总经理和市场人员而是整个大区中能够参与市场的员工，这才是真正的市场团队。通过这个团队来开发市场，效果是截然不同的。 2.解决问题要有决心 维护中不可能没有问题，而是你如何去解决这些问题。我区嘉兴综合代维业务的收益与06年相比，翻了2.6倍。我记得在我们接收浙江综合代维项目的初期出现了很多问题，解决这些问题的办法有以下3点：     1）选准区域负责人。区域负责人在管理上，包括对团队的管理能力，业务能力上出现任何偏差都会直接影响到这个区域代维项目的运作。     2）至关重要的专业人员素质。专业人员的素质在整个综合代维中起到重要的作用。 3）基层管理人员的任用。在综合代维接收过程中，尽可能接收并大胆启用原代维公司的有管理能力的人员、技术人员，以减轻我们人员招聘的压力。 4）总结维护管理的经验。 5）如何处理好“接收”与“被接收”之间的矛盾。即，如何处理好原维护单位的员工和我们员工之间的融入关系，如何让他们接受我们公司的企业文化。当这些矛盾产生时如何面对，如何解决至关重要。如果要求合理，我们要尽可能去解决。 3.不打无准备之仗，未雨先筹谋 例如：今年4月初，浙江联通提出新的综合代维的要求及办法。这些新的要求对我来讲是新的课题。０９年联通在维护上对我们代维公司有什么要求？在招投标前把相关要求，处罚扣款，考核项目等等了解清楚，所以我们制作了一本《浙江联通０９年综合代维的维护规范》，为了打有准备的仗，争取更多的市场份额。 4.确定新项目运作目标 当接到一个市场新项目后，经过一段时间的运作，我们会有一个评估。这个市场项目是否达到我们预期的目标，何时能达到盈亏平衡点，何时能为公司创造效益等等。这就是新项目的实时评估。同时，客户对代维单位也会组织一次考核，相对考核分数高的代维公司在之后市场的争夺战中无疑就已经占了一定的优势。 5.找出运作的关键点 任何新项目的从启动到运作的过程中要找到一个关键点。 6.有效解决运作中出现的问题 当问题出现后，重点是解决他，而不是将问题囤积在那里。 7.挖掘运作中潜在的市场 任何运营商都有一个共性，不希望他所管辖的地方（业务）出现问题。在运作中要善于挖掘潜在市场，在维护中要善于寻找市场的延伸。 8.运作的最终目的（利润） 市场项目运作的好，利润一定是在递增。如果运作经费超支了，同时收入也在不断的增加，那这个增加是正增加。如果专项经费在不断投入，而收入还没有增加，那在运作过程中肯定出现了问题。我们运作的最终目的是产生利润。 三、如何进行有效管理 管理中要有激情，要有热情。不仅是管理者，更重要的是被管理者也要有激情和热情，这个热情是双方的。只有被管理者有了热情才能配合你做好工作。　管理工作的重点从以下６方面体现： 1.抓住工作重点，管好该管的人 如：大区总经理管理好分公司经理、维护区经理，让维护区经理去管分站长。这样一来比大区总经理直接管理员工效果要好。通过评估、跟踪、监督能发现在管理中出现的问题，而我们要做的是集中解决出现的问题。 2.敢于承担责任，放权给被管理者 出现问题后不是一味的去责怪，而且找出这个问题的原因。在管理过程中，很多问题员工会自觉去解决，不仅挖掘了员工本身的潜能，同时使得工作能够有效地去完成。 3.授权、信任、支持、帮助、评估 分配授权时要选择对的人，他要有能力能够完成这个工作。当你的分公司经理，维护区经理能胜任这个工作时，不仅要信任他，还要大力支持他，在他不能解决问题的时候，在你（大区总经理）的能力范围内尽可能去帮助他。 在管理过程中，当发现维护区经理和分站长产生矛盾时，不能去制造矛盾而是要帮助他们把这些矛盾解决。从经费的控制，创造的利润等方面对其工作进行评估，通过评估可能会发现一系列问题。 4.团队力量永远大于个人力量 一个人的力量是有限的，团队的力量永远大于个人力量。十个人做事永远大于一个人做事。如华东区要去争取一个新项目，大家会齐心协力，想尽办法去拿下这个项目，这个就是团队力量，这种团队力量是在平时养成的。团队中的每个成员要明白什么该干什么不该干，做了什么对团队是有利的，做了什么会对团队造成危害，要把团队的利益放在首位。 5.能及时发现问题，并有效解决 6.组织有效的会议 会议不仅仅是在形式上把维护区经理、分公司经理集合在一起。会议是整个大区的会议。每周一我大区必须召开一次会议，时间在１小时左右，市场人员要谈谈在建的工程项目、项目的收支情况，应收款情况。当有应收款回收困难的情况发生时，谁去收这个款，谁去解决，要给我一个答案。运维方面，有多少隐患在可控中，这些隐患如何解决处理，是否需要大区支持。通过这个会议有效地解决一线反映上来的问题。有效的会议不仅是内部会议，也可以是和客户之间组织的一些分析会议，以便有效的解决一些存在的问题, 而我们和客户之间的会议决议一定要形成一个双方签字的会议纪要。 以上就是我在维护、市场、管理工作中的一些体会。谢谢大家！