公司为了能更高效率的运作立足于更长远的发展，在08年初对运维架构进行了改革。用改革的举措来解决发展的难题，只有解放思想才能检验公司创新的成效。在新架构模式的运作下，
华东区的工作开展的有条不紊。分别从以下三部分具体着手：

 一、维护区调整情况

      温州维护区进行了中心站长和抢修队长合并，减编一名技术员编制两项调整。

 二、创新管理，狠抓线路维护工作

      首先加强维护力度，保障线路畅通。维护工作以线路畅通为中心，温州维护区现维护本网光缆两条（一、二干），代维光缆4条，代维客户分别有网通、联通和铁通，维护类型分别有一干、省干、C3本地网及城区综合管道。维护线路长度合计有一千两百多公里，维护路由包括直埋、管道和架空。
      同时在减少两名维护人员的情况下，如何保证线路维护的质和量，是急需解决的问题。维护区组织召开了分站长会议，专题讨论如何适应新模式，在新模式下更强有力地执行维护任务。通过探讨新的维护思路，明确维护任务、落实维护责任、提高维护效率、降低维护成本以及争取市场利润。另外维护量保证每周对线路全巡四次以上，重点地段五次以上。维护区上半年共发现开挖排水沟、打水井、清理河道、埋设自来水管和安装广告牌等突发性隐患六十多处，而高强度的巡护能更有力的阻止突发隐患的威胁。
      其次提高隐患处理效率，减轻维护压力争取安全“零隐患”。在落实巡护责任上要求巡护员保证在线路巡视后3天内不会出现重大隐
患，这样巡线的目的就变得不是去发现隐患，而是去寻找隐患的根源，并以此来提高员工的洞察力和预见性同时能将隐患在影响线路安
全之前就把它处理好。我区所有的大型施工隐患都是在工程勘测阶段被发现并处理。 

 三、全体动员，做好市场开发工作  
 
      强化市场开发观念，化被动为主动。将线路上哪里有施工隐患，哪里就有市场收入的概念灌输到每个员工的心里，形成了人人参与市场，人人寻找市场的局面。
      积极协调，将隐患转变为市场项目。从隐患处理中取得主动权至关重要，除了巡线员要在第一时间发现隐患，怎样将隐患转变为市场是最关键的因素。发现隐患后第一时间要了解到施工的性质、施工对光缆的影响范围、建设单位和施工单位的背景以及路由的其它管线单位等重要信息。迁改谈判采取主动形式，以安全责任为中心，迫使对方实施我方提出的方案。
      速战速决， 先发制人，赢得最大利润。速战速决是赢得市场的关键，每次施工迁改我司都是第一个进行谈判与施工的单位，施工方没有借鉴依据从而没有谈判筹码，使迁改工作能够顺利实施。  
      08年上半年我区共计有市场项目7个，完成市场任务190多万元。预计下半年待开发项目6个，预计市场额为300多万元。
      在总部的正确领导下，在大区的关怀和支持下，我区将全力以赴，一如既往地完成我们的使命，为缆信的高楼添砖加瓦，为辉煌的
明天奋斗不息。