一、以“人”为本
       大家知道，人力资源的开发和利用在当今已经成为每一个企业发展战略中的重中之重，也就是说，员工是公司最为重要的资源。我们的员工还都很年青，许多人步入社会的第一步就是在缆信，可塑性强，我们缆信有责任、有义务挖掘你们的潜力，发挥你们的聪明才智，将你们培养成材。我常问大家一个问题：在企业的运营中，管理者和员工在工作中应该是怎样的一种关系呢？如果说管理者是发动机，员工是齿轮，这样的运作看起来整齐、有序，但却是远远不够的，只是一种发动机转动齿轮才动的低效运作。那么，在当今企业里，如果能将管理者与员工的关系调整为大发动机和小发动机的关系，也就是说，让每一个小发动机都转动起来，这样的组合所释放出来的能量将是无可估量的。如何让齿轮变成发动机呢？这既是一个尊重人才的观念问题，又是一个领导艺术问题，我要求缆信从总经理到分公司经理到维护区主管每一级管理者都要改变观念，真正急员工之所急，想员工之所想，为你们提供施展才能的机会、广阔的发展空间以及满意的薪酬。
       其次，市场的竞争其实质和核心是人才的竞争。我认为有一点必须明确，就是公司没有人员素质的最优，就决不会干到事业上的最大。我们现在运营中遇到的问题，实质上仍是人员素质的问题。人的质量决定了线路的维护质量，在研究问题时，我们不要脱离人去研究，哪一项工作问题多，就应去研究那里的人。我们的网络从无到有，从小到大，靠的是员工脚踏实地的拼搏精神。网络发展得很快，但个人的素质没有随着网络的成长而提高，这就需要引起重视。我们过去曾实施过的裁员步骤，也就是要改变过去那种人浮于事，“三个和尚没水吃“的状况，增强员工主人翁意识，提高工作效率。

二、以“忠”为铭
       企业文化究竟如何定位？我认为“忠诚、尽责、进取、服务”是我们企业文化的定位点。“忠诚”就好比船的舵，是一个方向的问题。如果一个人的能力很强，但是缺乏对事业、对企业的忠诚度，则与公与私都是很危险的，因为它只会漠视公司的利益，把心思放在如何损公肥私、巧取豪夺上，他根本不会自发地为公司的发展而千方百计地去排除困难，更何谈牺牲个人暂时的利益？我认为，我们不惧外部的竞争，但最可怕的是堡垒自身的腐朽。因为我们公司自身的工作特点，大多数机站是两个或三个人，各人基本上都是在独立工作，如果在这时候我们的员工缺乏忠诚，那么许多工作环节就不可能完全被有效控制，就会出大事。我们一直都跟大家强调“要忠诚于缆信！有利于缆信的事情就可以去做，不利于缆信的事情坚决不能做！”我们强调的忠诚不是一种“愚忠”，不是对哪一个人，对哪一级领导的忠诚，而是对公司、对事业的忠诚，只有做到这一点，我们的员工就具备了善于思考、明辨是非的能力，就敢于同歪风邪气、违法乱纪的行为作斗争，我们的事业就一定会更加兴旺。

三、以“法”为纲
       俗话说：没有规矩，不成方圆。国有国法、家有家规、公司有公司的制度。法律也好、规矩也好、制度也好，这些制定出来的不是光给别人看的，而是要大家共同去遵守的，要做到“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。”自上海缆信成立以来，我们一直都说：要用制度去管人，而不是用人去管人。制度是衡量行为的杠杆，是最客观的标准。当然，建立健全各项规章制度是一个循序渐进的过程，同时也是一个全体员工共同参与的过程。不仅总公司要“立法”，而且各分公司、维护区、站也要有自己的“法”。但是我们要防止管理规章的浮夸，制定的规章要有严密的具体细则，一定要落实到具体责任人。我以为，法规的制定仅仅是第一步，其后必须要增加两条内容：即法规的实施细则和检查实施细则。各单位在这方面要深入调查研究，根据总公司的原则规定出适合本地区的制度，将管理工作细化和量化。当然，我们的规章制度不可能包罗万象，这就需要我们的管理人员，特别是中高级管理人员要有善于把握大局的能力，要有一种对一件事一抓到底的韧劲，来弥补制度上的不足。

四、以“情”为路
       中华民族历经五千年风霜仍然源远流长，靠的就是一个“情”字，而我们缆信之所以能够走到今天，不也是因为一个“情”字吗？公司对员工的关爱之情，员工对公司的精忠之情，让大家在缆信这个大家庭里血脉相承。我深刻地体会到我们一线员工的工作是非常辛苦，也体会到我们的员工对缆信的这份感情，广州分公司恩施维护区在209国道改建时死守我们的光缆，立下的军令状曾让我深深为之感动。我们有些地方的员工工作、生活条件非常艰苦，很多都是背井离乡，离开父母、离开亲人，多少个日日夜夜守着我们的线路，又有多少个节日无法和亲人团聚，只能打着电话道声平安。
       我一直都说：缆信的每一位员工都是平等的，只是分工不同罢了。我觉得作为一名管理者，无论是我自己还是分公司经理或是维护区主管，必须用心去和我们的一线员工交流，最辛苦的是他们，我们应该想其所想，用最淳朴、最真诚的情感去和他们沟通，和他们交流，高高在上的思想是坚决要不得的！